Toxický styl vedení podřízených (toxic leadership) je v ozbrojených silách ČR (OS ČR) relativně neznámý pojem z oblasti řízení a vedení podřízených. Aktuálně se mu při výchově a vzdělávání podřízených nevěnuje téměř žádná pozornost. A to přes to, že se dá za určitých okolností klasifikovat jako bossing nebo může být považován za jeho předehru. V tomto článku se budu zabývat toxickým stylem vedení podřízených jako samostatnou kategorií. Pro tento účel si dovolím toxické vedení podřízených vyjmout ze širší oblasti bossingu a to zejména z toho důvodu, že tento jev nezahrnuje celou škálu aktivit spadajících do definice bossingu a také proto, že se jedná o problém přesahující do problematiky vedení a řízení podřízených, která je u nás zejména na nejnižších úrovních velení zanedbávána.

Hned na začátku musím konstatovat, že pojem toxického stylu vedení podřízených není mezi vojáky OS ČR příliš známý. I přes to, že se definování tohoto pojmu datuje do poloviny devadesátých let minulého století, není v adekvátním měřítku zahrnutý do odborné přípravy vojenských profesionálů ani do prevence sociálně nežádoucích jevů, kam v mnoha případech patří. Bohužel, výsledkem je všeobecná nevědomost, která vytváří ideální předpoklad pro bujení tohoto nežádoucího jevu. Dá se říci, že v tomto případě není nevědomost blažená, ale že řádně bolí-a to nejenom vojáky, kteří mají tu čest a musí pracovat s veliteli, kteří toxický styl vedení podřízených vědomě či nevědomě aplikují v praxi-ale i celou organizaci, u které dokáže zablokovat její výkonnost a má vážné dopady na mezilidské vztahy.

Jelikož v našich OS zcela chybí debata na téma umění nadřízených vést své podřízené, rozhodnul jsem se napsat tento článek a poukázat na některé problémy spojené s vedením podřízených, které si nadřízení na různých stupních velení neuvědomují nebo nechtějí připustit, a které mají negativní dopad na funkcionalitu jednotek a štábů. Samozřejmě, uznávám, že v OS ČR pracují i skvělí velitelé – skuteční lídři svých podřízených, ale mým úmyslem je psát o těch, kteří lídry nejsou a které naneštěstí chrání neznalost a netečnost jejich kolegů, nadřízených a podřízených.

O tom jak probíhá diskuze například ve Velké Británii se můžete dočíst zde:

The British Army is suffering from „toxic leadership“ and „systemic failures“ from its senior officers, a departing major has said in an excoriating attack. They are accused of being „too busy pursuing the next rung on the ladder“ to say something with „sufficient conviction“ for reform to happen, said Major Patrick Little. He accused the Army hierarchy of allowing a tolerance of „toxic leadership“ to develop that has „bred deeply dysfunctional command climates“. But without a robust appraisal system ineffective senior commanders see continued their careers „sail on undisturbed“. The current climate in the Army was one of „deteriorating communication, intolerance of dissent, tolerance of toxicity and perceived tolerance of inadequate senior officer performance“. This was all presenting substantial obstacles to urgently needed reform, he said. The officer, who has served in Afghanistan, Bosnia and Northern Ireland, also warned that the Army is losing its most talented future leaders, frustrated with their suggestions being ignored.

Definice toxického stylu vedení podřízených

Jak bychom mohli tento negativní jev definovat, aby bylo každému jasné, o čem je v tomto článku řeč? Snad nejjednodušší definici toxického stylu vedení podřízených nabízí tam, kde se tímto problémem zabývají systematicky a na nejvyšší úrovni. US Army Center for Army Leadership vydalo v roce 2011 zprávu, ve které se zaměřilo na problém toxického stylu vedení podřízených (John P. Steele; Technical Report 2011-3; Antecedents and Consequences of Toxic Leadership in the U.S. Army: A Two Year Review and Recommended Solutions) a ve kterém bylo toxické vedení podřízených definováno jako chování velitelů, kteří se prosazují na úkor svých podřízených a obvykle tak činí bez ohledu na dlouhodobé následky a dopady na jejich podřízené, jejich jednotky a vojenskou profesi. O tom jak důležité téma je kvalita vedení podřízených v zámoří dokládají slova, která pronesl generál Dempsey krátce po převzetí funkce náčelníka štábu US Army.

Dempsey said he would not “accept the notion that there are simply bad apples out there” and move on. Instead, he has a plan to remove the bad apples from the barrel of command.

Pojďme však dál k tématu. Velitelé aplikující toxický styl vedení podřízených jsou zpravidla silné osobnosti se sklony k autoritářství, které všeobecně jednají v souladu se stanovenými cíly, úkoly, posláním a strategií organizace, ovšem výsledky nedosahují prostřednictvím svých podřízených, nýbrž na jejich úkor. Velice často se obklopují svými oblíbenci a ostatní podřízené nevidí jako plnohodnotné a platné členy týmu, ale spíše jako jednorázové nástroje k uskutečnění jejich vlastních osobních cílů. Neumí navodit pozitivní pracovní klima podporující morálku podřízených a jejich toxickým stylem vedení demotivují a destruují své pracovní týmy. Umně řídí informační toky a procesy probíhající skrze ně takovým způsobem, který jim vždy umožňuje zůstat ve výhodě oproti jejich podřízeným a který jim dovoluje manipulovat ostatními ve svůj prospěch. Zcela záměrně potlačují kreativitu a iniciativu podřízených. Jiné než vlastní názory odmítají, dokazují podřízeným, že jsou nekompetentní a aplikují na ně metody mikromanagementu.

Klasickým nedostatkem takových lídrů je chabá nebo selektivní komunikace uvnitř i vně jejich týmu. Krátkodobě tito lídři a jimi vedené týmy dosahují dobrých nebo i velmi dobrých výsledků. To však neplatí v dlouhodobém horizontu, kdy je taková výkonnost neudržitelná.

Lídři aplikující toxický styl vedení podřízených bývají často považováni za sebevědomé, náročné a tvrdé velitele, pro které není žádný problém neřešitelný a žádná překážka nepřekonatelná. Ve skutečnosti se však jedná o egoistické vojáky, kteří mají problémy s praktickou aplikací zásad týmové práce. Velice často uplatňují jiné normy a pravidla chování pro sebe a jiné pro podřízené. Když je to nutné, zastrašují podřízené, případně jim všemožně znepříjemňují pracovní život, dokud nedosáhnou jejich poslušné rezignace nebo odchodu.

Destruktivní lídři jako nositelé toxického stylu vedení podřízených?

Nedávno jsem na internetu objevil velice zajímavou studii, ve které Padilla, Hogan a Kaiser (The toxic triangle: Destructive leaders, vulnerable followers, and conducive environments; Leadership Quarterly, 18; 2007) popisují teorii toxického trojúhelníku. V ní se vše točí okolo tzv. destruktivního způsobu vedení podřízených (destructive leadership) a k němu autoři uvádí tři domény, které tento destruktivní způsob vedení podřízených vytváří. Hned první doménou jsou tzv. destruktivní lídři (destructive leaders). Destruktivního lídra můžeme popsat jako charismatického jedince, který má potřebu využívat moc pro vlastní potřebu místo pro užitek organizace, má sklony k narcismu, prošel si ve svém životě negativními osobními zážitky, které u něj rozvinuly nenávist nebo nepřátelství k lidem nebo určitým skupinám lidí, k nějaké organizaci nebo i její části.

Tato charakteristika sama o sobě ovšem nestačí k tomu, aby se mohli jedinci stát destruktivními lídry. K tomu, aby se mohli stát destruktivními lídry, potřebují, aby byli podpořeni dalšími dvěma doménami toxického trojúhelníku. Jejich růst a vliv totiž výrazně determinují podporující prostředí a ovlivnitelní podřízení.

Jenom podporující prostředí (rozumějte ve prospěch destruktivních lídrů) umožňuje jejich růst do velitelských pozic různých stupňů, kde mohou uplatnit svůj toxický styl vedení podřízených. Jak bychom toto podporující prostředí mohli co nejjednodušeji charakterizovat?  Prostředí pozitivně podporující destruktivní lídry a následně toxický styl vedení podřízených je založeno na nestabilitě prostředí, pocitu ohrožení převládající v tomto prostředí, kultuře a společenských normách, které jsou běžné v daném prostředí, případné absenci dostatečných kontrolních mechanismů a celkovém rozdělení kompetencí a moci.

Podřízení, kteří jsou více či méně ovlivnitelní destruktivním lídrem, tvoří třetí doménu toxického trojúhelníku. Jsou to právě podřízení, kteří dovolují destruktivním lídrům uplatňovat toxický styl vedení v praxi. Oni sami určují jak moc je nebo bude destruktivní lídr „úspěšný“. Destruktivní lídr s toxickým stylem vedení podřízených totiž nutně potřebuje podřízené, kteří ho budou následovat-neboli bezvýhradně tolerovat nebo podporovat a pomocí kterých eliminuje skupinu svých reálných nebo domnělých odpůrců. Přestože si to mnozí podřízení neuvědomují nebo uvědomit nechtějí, patří do jedné ze dvou podskupin, na které se tato skupina dělí.

Jsou to podskupina mlčící většiny (pasivně se podřizujících podřízených) a podskupina aktivní menšiny (aktivně spolupracujících podřízených). Zejména aktivitou aktivních podřízených, u kterých se kombinují vnitřní nenaplněnost, nízké sebevědomí, nevyzrálost, ambicióznost, hodnoty a přesvědčení shodné s hodnotami a přesvědčením destruktivního lídra a některé záporné osobní vlastnosti dochází k zesílení pozice destruktivního lídra a umocnění toxického stylu vedení podřízených (kteří se rekrutují především z podskupiny mlčící většiny a skupiny odpůrců).

Dovolím si v tomto okamžiku malou odbočku a zastavím se u podskupiny mlčící většiny. Je to skupina, která má obrovský vliv na to, v jakém rozsahu je destruktivním lídrům umožněno realizovat se při vedení podřízených a je to také skupina, která následně nejvíce trpí pod jhem destruktivního lídra a jeho toxického stylu vedení podřízených. Rád bych v této souvislosti poukázal na zvláštní paradox, který se u této podskupiny vyskytuje. Jako vojáci a příslušníci OS by měli mít dostatek morálních vlastností a osobnost silnou dost na to, aby se destruktivnímu lídrovi legálně postavili a nahlas vyslovili svůj nesouhlas s toxickým stylem vedení podřízených, kterému jsou vystaveni. Od vojáků se očekává dostatek odvahy nejenom na to, aby se postavili nepříteli, ale i k tomu, aby dokázali vhodnou formou čelit destruktivnímu lídrovi. Bohužel je paradoxem, že k tomu veliké množství vojáků odvahu nemá. Tento nedostatek jedné ze základních vlastností vojáka z nich pak činí snadný cíl destruktivního lídra a má vážný dopad na celkové etické prostředí převládající v OS.

Současná situace

Je jasné, že v OS ČR pravděpodobně nikdy nemůže dojít k ideálnímu a plnému souběhu působení všech tří domén toxického trojúhelníku a rozkvětu toxického způsobu vedení vedení podřízených, ale bylo by naivní myslet si, že je vše v pořádku a destruktivní lídři se v našich OS nevyskytují. Opak je pravdou. Vyskytují se u všech jednotek a na všech stupních velení. Zkuste se zamyslet. Jste schopni identifikovat alespoň jednoho velitele ve Vašem okolí, kterého by jste charakterizovali jako destruktivního lídra se sklony k toxickému způsobu vedení podřízených? Pokud ano, je jasné, že vedení OS ČR tento problém nemůže nadále přehlížet a mělo by se tomuto problému náležitě a systémově věnovat. Je to stejně důležité pro další rozvoj OS a jejich profesionalizaci, tak i pro boj proti sociálně nežádoucím jevům a pro vytvoření pozitivního etického prostředí a kvalitních podmínek ke službě pro všechny vojenské profesionály.

Primární aktivity pro růst a skutečný rozvoj lídrů všech úrovní (bez ohledu na hodnostní sbor) a eliminaci maxima příležitostí pro růst a postup destruktivních lídrů by měly směřovat do oblasti vzdělávání a výchovy. Zde se musí položit solidní základy znalosti problematiky vedení podřízených, které jsou základním stavebním kamenem výchovy velitelů-lídrů,kteří budou morálně a eticky na požadované výši. Také se musí definovat a implemetovat takové řídící a kontrolní mechanismy při výběru velitelů-lídrů podřízených, které budou maximálně eliminovat potenciální destruktivní lídry, kteří mají sklony k toxickému stylu vedení podřízených.

O tom, jak k tomuto problému přistupují jinde je vidět z tohoto příkladu (Army Times):

Life in the 172nd Infantry Brigade, by most accounts, was hell when Col. Frank Zachar was in charge. Senior officers said Zachar threatened their careers and dressed them down when they could not follow his confusing guidance. Before a one-star general arrived to investigate the withering command climate, Zachar gathered his command staff to bully them into silence, several subordinates said.“He said that if we are disloyal … then he was going to take an ice pick and shove it in our left eye,” read one lieutenant colonel’s sworn statement. “He said this more than once and said it was exactly what he meant.”A major on Zachar’s staff said Zachar asked him to be his “directed telescope” and gather intelligence on what subordinate leaders were saying about him.Four of Zachar’s six battalion commanders and four of his five sergeants major said they felt he had a negative leadership style, according to an investigation into the command climate. Zachar was relieved Jan. 3, after eight months in command, “due to a loss of confidence in his ability to command,” said Col. Bryan Hilferty, U.S. Army Europe spokesman.

Závěr

Na závěr bych rád připoměl, že je povinností všech nadřízených vytvářet podřízeným pozitivní a kvalitní prostředí a podmínky ke službě. Bylo by velice mylné a naivní myslet si, že odpovídající kvalita lídrů do prostředí a podmínek ke službě jaksi nepatří. To je omyl. Naopak. Kvalita lídrů je jedním z rozhodujích determinantů pro kvalitu služebního prostředí a podmínek, které vytváříme pro práci podřízených v našich OS. V OS vše začíná a končí kvalitou lídrů. Jsou to lídři kdo tvoří formální i neformální normy. A jsou to opět lídři, kteří svým chováním a vystupováním dávají příklad podřízeným a určují co je etické, morální a aprávné. Kvalitní lídři jsou tím, co odlišuje profesionální armády od těch ostatních-neprofesionálních. Proto, pokud budeme nadále zanedbávat výchovu lídrů všech stupňů (je jedno jestli se jedná o poddůstojníky, praporčíky nebo důstojníky), nikdy se nebudeme moci nazývat pravými profesionály. Eliminujeme desktruktivní lídry s toxickým stylem vedením a posuňme naše OS o další stupínek profesionality výše.