fbpx

Služba musí být pro velitele na prvním místě

François Gérard - La bataille d'Austerlitz

Často se vedou diskuse o tom, že ze vzdělávacích zařízení mají vycházet především velitelé, lidé, kteří jsou schopni vést své podřízené skrz ty nejtěžší zkoušky. To se samozřejmě netýká pouze důstojníků, ale i praporčického sboru. Ozbrojeným silám příliš nepomůže velitel, který má sice detailní znalost jakéhokoli systému a technické nadání, ale neumí ty, které vede inspirovat, odpovídat na dotazy, nemá rozhled, empatii a především není schopen rozhodovat a za svá rozhodnutí přejímat odpovědnost. Špatní velitelé dokážou napáchat více škody než nepřítel.

Brent Gleeson, bývalý příslušník Seals amerického námořnictva a úspěšný podnikatel tvrdí, že dobrého velitele dělá ještě něco – vnímání služby na prvním místě. Tomuto konceptu se říká Servant Leadership a je charakteristický tím, že velitel neprojektuje pouze svou (jednu) moc „shora dolů“, ale snaží se ji distribuovat na své podřízené, pomáhat jim v plnění úkolů, čímž dosahuje celý tým lepších výsledků. Předpokladem je ovšem chápat svou roli velitele nikoli jako prosté rozdělování úkolů, ale jako službu vyššímu cíli.

Servant leaders are not afraid to share the power. They want their teams to make independent decisions and keep moving forward until they feel they need assistance. As leaders, our job is to encourage and support team members in order to help them unleash their full potential. Let them do their jobs. They most likely can do it better than you. That’s why you hired them, right?

Zde jsou čtyři zásady, které podle Gleesona napomohou tomu, aby byl člověk dobrým velitelem:

  1. Nemluv a poslouchej. Dobří komunikátoři se vyznačují nejenom tím, že ve správnou chvíli umějí říct správnou věc, vysvětlovat a přesvědčovat, ale i nasloucháním ostatním. Pokud má být tým efektivní, potřeby ostatních musejí být na prvním místě.
  2. Zlepšuj své znalosti. Dobrý přehled o situaci je základem správného rozhodnutí. Velitel zároveň musí být sebekritický a uznávat chyby. Jedině tak se zlepší kvalita týmu.
  3. Nebuď mikromanažer. Základem dobrého vedení je distribuce práce na podřízené tak, aby velitel nebyl zahlcen detaily a mohl o jednotlivých věcech přemýšlet v širších souvislostech a určovat krátkodobé a střednědobé cíle.
  4. Dobře se starej svůj tým. Jedinou cestou, jak se může zlepšit organizace je, pokud se zlepšují její menší části. Členy týmu je proto nutné motivovat, otevírat jim příležitosti a nechat je učit se (vzdělávat).

Tyto čtyři poučky jakoby vypadly z rozličných manažerských příruček. Od doby, kdy finanční trhy před desítkami let objevily Mistra Suna je vydělávání peněz často inspirováno vedením bitev a vyhráváním válek. Nechápu tedy, proč by tedy dobří velitelé měli mít problém v druhé (civilní) kariéře. Stačí přeci jenom podtrhnout přínos služby u vojska. Do životopisu nepsat „byl jsem velitel družstva“, ale „vedl jsem deset lidí a komplexně zabezpečoval jejich činnost“. No, nezní civilním uším to druhé lépe?

1 comment
Profilový obrázek
František Šulc
ADMINISTRATOR
PROFILE

Ďalší články

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked with *

Cancel reply

1 Comment

  • Profilový obrázek
    Bark
    4. 2. 2013, 18:45

    Je to ještě komplikovanější. Sám jsem byl jak velitelem – velice nízké úrovně – tak šéfem v civilu – abych dobře definoval problém, který se v článku skrývá :). Mohu tedy porovnávat.

    Ta práce je rozdílná. I když jste jako velitel manažerem lidských vztahů, zároveň máte záchranný padák nedělitelné velitelské pravomoci. Rozkaz musí být splněn. Vztahy jsou přímější, jasnější a v podstatě každý ví, co lze a co nelze.
    A funguje to, i když nemáte přirozenou autoritu. (90% vojáků z povolání jsou v soukromí pantofloví hrdinové – přitom jsou jinak osobně velice stateční – velí jim manželky a přítelkyně).

    Když jste civilní šéf, je vše daleko více zaměřeno na umění vést lidi měkkými prostředky a situace *nahoře* i *dole* není zcela jasná. (Jenže tady je jiná chyba . stává se z toho návyk přenášený do skoukromí).

    To, že je bývalý důstojník dobrým podnikatelem či manažerem po své kariéře vojáka, ještě nemusí znamenat, že je dobrým šéfem (často tohle za něj dělají jiní). Je to spíš výjimka.

    A platí i naopak – dobrý civilní šéf a manažer nikdy nebude dobrým zeleným mozkem – prostě na to nemá náturu ani smysl pro pořádek za každou cenu. Je všeobecnou chybou zcivilňování velících struktur armády, když u jsme u toho.

    Staticky porovnávat vedení v hiearchickém modelu, jakým je armáda s manažerskými principy platícími ve velkých firmách, je hluboký omyl.

    I ve Spojených státech je zřejmé, že většina teplých místeček ve velkých společnostech souvisejících s vojensko-průmyslovým komplexem u vojáků nesouvisí s jejich schopnostmi – ale jde, jak se říká lidově, o trafiku, kterou mají za předchozí činnost – ač se to nepřiznává.

    Dodám – čest výjimkám. Poznal jsem několik vojáků, kteří se uměli v civilu uchytit svými schopnosti. Ale sami otevřeně tvrdili, že je to mnohem těžší – psychologicky – než si uměli představit.

    Ve Spojených státech je dokonce věnována velká péče adaptacím vojáků odcházejících do civilu, když nejdou tedy do důchodu. Ale u nás nic, jsou hozeni rovnou do vody.

    REPLY

Nejnovější komentáře