Jsem velice rád, že mohu na OWOP mohu umístit článek příznivce tohoto blogu, akademika, bývalého ministra obrany, 1. náměstka ministra obrany, náměstka generálního tajemníka NATO a v současnosti velvyslance ČR při NATO Jiřího Šedivého. Níže publikovaný text je částí článku, který vychází ve Vojenských rozhledech a který se týká tří oblastí – obranného plánování, schopností ozbrojených sil a struktury rezortu Ministerstva obrany. Pro publikaci na OWOP jsem vybral pouze vzpomínku Jiřího Šedivého na debaty o plánování a přípravu plánu v letech 2010-2012.

Počátečních diskuzí o smyslu a charakteru Bílé knihy o obraně a jejímu tematickém záběru jsem se účastnil na dálku z Bruselu, kde jsem dosluhoval poslední měsíce v centrále NATO. Měl jsem za sebou čerstvou zkušenost z vedení divize pro obrannou politiku a plánování v mezinárodním štábu aliance, v níž se sbíhají a protínají trasy procesů plánování a hodnocení rozvoje aliančních schopností spojenců i partnerů.

Bylo příhodné, že se naše úvahy nad obsahem budoucí Bílé knihy o obraně (BKO) v mnohém tematicky překrývaly s aktivitami a procesy v alianci. Startoval tehdy první cyklus nového, respektive podstatně reformovaného systému obranného plánování NATO, na jehož přípravě jsme předchozí tři roky v naší divizi intenzivně pracovali a zavádění nového modelu koordinovali. Probíhaly diskuze o organizačních změnách v civilních a vojenských strukturách a agenturách aliance, rýsovaly se kontury nové velitelské struktury. Sčítali jsme ztráty v obranných rozpočtech a plánech z první vlny dopadů finanční krize a odhadovali jejich dlouhodobý vliv na společnou kapacitu aliance plnit i v budoucnosti úkoly a mise, ke kterým se NATO hlásí ve svých strategických dokumentech. Spojenci definovali priority pro rodící se koncepci tzv. chytré obrany. V rámci zvýšené pozornosti k účelnosti a hospodárnosti využívání zdrojů vyplynuly na povrch poměrně šokující zjištění ohledně špatného hospodaření se společnými prostředky zejména v programových investicích a existence hrozivého vnitřního rozpočtového deficitu či dluhu. To odstartovalo debatu o reformě managementu zdrojů a prioritizaci investičních programů v rámci společných rozpočtů. A v neposlední řadě vrcholily přípravy na lisabonský summit včetně závěrečné práce na novém Strategickém konceptu NATO.

Pro naši práci doma byla většina těchto témat a problémů, které řešila aliance, vysoce relevantní. Všude tam, kde to bylo možné, snažil jsem se během prací na Bílé knize případně v následné realizaci jejích závěrů aplikovat své zkušenosti z NATO.

V obranném sektoru je plánování alfou i omegou. Dobrý plán by měl postihnout všechny hlavní oblasti činnosti a rozvoje rezortu, v jejich rámci zformulovat příslušné věcné cíle, uspořádat je v hierarchii priorit a na tomto základě zpracovat finanční rozvahu k jeho realizaci. Korekce plánu na základě finančních limitů následují až po zpracování věcné podstaty plánu. Plán je zároveň manažerským nástrojem sloužícím k řízení a kontroly realizace jednotlivých cílů. Měl by být na jedné straně maximálně fixován v kontextu daného rozpočtového předpokladu, ale zároveň potenciálně dostatečně pružný, aby mohl reagovat na případné „změny rozpočtového rámce“, jak se eufemisticky říká škrtům. Jde tedy o aplikaci metody řízení podle cílů. Kapitola k obrannému plánování patří v BKO sice k těm nejkratším, leč z mého pohledu je nejdůležitější. Popis plánovacích principů je v ní zpracován jasně a srozumitelně a zdá se, že tento přístup je v zásadě úspěšně implementován v praxi.

Po předchozím managementu jsme zdědili rozvrácené plánování. Střednědobý plán byl rozpadlý, fakticky neexistoval. Plánovalo se z roku na rok a v procesu dominovali rozpočtáři. Generální štáb disponoval jen omezenou plánovací kapacitou. Bylo zřejmé, že komplexní náprava tohoto stavu ve smyslu definování cílů, vytvoření mechanismu dělby práce a kompetencí v plánovacím procesu (kdo, co, jak, kdy, s kým), odpovídající organizační a personální opatření a konečně sestavení střednědobého plánu, bude vyžadovat delší čas a značné úsilí.

Proto jsme již souběžně se zahájením prací na BKO začali debatovat budoucí podobu soustavy hlavních cílů a hloubku detailu při jejich následném rozpracovávání na nižších úrovních (horizontální členění). Ohledně vertikálního členění cílů jsem od počátku prosazoval jejich definici a shlukování na funkčním základě, podle hlavních procesů (cíle první úrovně definované například jako zajištění ochrany vzdušného prostoru, působení v operacích a misích, zajištění operační schopnosti brigádního úkolového uskupení, atp.). Bohužel zvítězil konzervativní přístup členění cílů podle struktury organizace. Nedostatky takto definované soustavy cílů se nyní projevují v praxi při aplikaci střednědobého plánu 2013 – 2017.

Práci na střednědobém plánu (SdP) jsem chtěl zahájit co nejdříve, nejpozději však v září 2011. Kvůli kompetenčním sporům (kdo povede proces) a nekonečným debatám o členění cílů jsme začali až počátkem roku 2012. Odpovědnost za koordinaci a řízení procesu přešla přechodně na mě jako 1. náměstka ministra. Vytvořili jsme koordinační plánovací tým složený z cca 25 plánovačů, zastupujících všechny základní složky rezortu.

Jednáním týmu jsem po dobu šesti měsíců předsedal na každotýdenních poradách. Nakonec se týmu podařilo plán postavit – byť s určitým zpožděním a s jistě řadou chyb. Zároveň – a je to mimořádný úspěch – jsme dosáhli shody na metodice a rozdělení plánovacích kompetencí v rezortu. V neposlední řadě jsme se shodli na typu softwarové podpory. Tato zdánlivá maličkost byla ve skutečnosti poměrně složitým a kontroverzním problémem jak kompetenčním (přesvědčení některých o tom, že kdo kontroluje software, ovládá celý proces), tak technickým (interoperabilita zvoleného softwaru s dalšími systémy v rezortu). Odpovědnost za koordinaci plánování je nyní zakotvena v gesci prvního náměstka. Střednědobý plán běží a je nutné průběžně vyhodnocovat zkušenosti z jeho provozu a systém dolaďovat.

V tomto kontextu nelze opominout Radu ministra obrany pro plánování. BKO ji ustanovila jako poradní orgán „pro projednávání strategických rozhodnutí … integraci a synchronizaci civilních aspektů plánovacího procesu“, monitorování cílů plánovacího procesu a identifikaci a řešení rizik v jeho rámci. Cílem bylo systematicky zapojit top management ministerstva (členové Rady jsou zároveň manažeři cílů první úrovně) nejen do obranného plánování, ale také do realizace BKO v širším smyslu. Nepřiznaným, ale z mého pohledu důležitým momentem byl „pedagogický“ aspekt Rady. Ne všichni vrcholoví funkcionáři MO (zejména političtí náměstci) měli dostatečnou erudici či skutečný zájem o práci na implementaci BKO. Protože se v Radě o doporučeních ministrovi hlasuje a přítomnost člena Rady při hlasování je nezastupitelná, byla tím zajištěna nejen poměrně solidní účast na zasedáních, ale i to, že se členové chtě nechtě museli s projednávanou materií předem seznámit.

Celý text Jiřího Šedivého naleznete ve Vojenských rozhledech číslo 2/2013, které v těchto dnech vycházejí.