Doba Alexandra Vondry; 5. část – plánování
Jsem velice rád, že mohu na OWOP mohu umístit článek příznivce tohoto blogu, akademika, bývalého ministra obrany, 1. náměstka ministra obrany, náměstka generálního tajemníka NATO a v současnosti velvyslance ČR při NATO Jiřího Šedivého. Níže publikovaný text je částí článku, který vychází ve Vojenských rozhledech a který se týká tří oblastí – obranného plánování, schopností ozbrojených sil a struktury rezortu Ministerstva obrany. Pro publikaci na OWOP jsem vybral pouze vzpomínku Jiřího Šedivého na debaty o plánování a přípravu plánu v letech 2010-2012.
Počátečních diskuzí o smyslu a charakteru Bílé knihy o obraně a jejímu tematickém záběru jsem se účastnil na dálku z Bruselu, kde jsem dosluhoval poslední měsíce v centrále NATO. Měl jsem za sebou čerstvou zkušenost z vedení divize pro obrannou politiku a plánování v mezinárodním štábu aliance, v níž se sbíhají a protínají trasy procesů plánování a hodnocení rozvoje aliančních schopností spojenců i partnerů.
Bylo příhodné, že se naše úvahy nad obsahem budoucí Bílé knihy o obraně (BKO) v mnohém tematicky překrývaly s aktivitami a procesy v alianci. Startoval tehdy první cyklus nového, respektive podstatně reformovaného systému obranného plánování NATO, na jehož přípravě jsme předchozí tři roky v naší divizi intenzivně pracovali a zavádění nového modelu koordinovali. Probíhaly diskuze o organizačních změnách v civilních a vojenských strukturách a agenturách aliance, rýsovaly se kontury nové velitelské struktury. Sčítali jsme ztráty v obranných rozpočtech a plánech z první vlny dopadů finanční krize a odhadovali jejich dlouhodobý vliv na společnou kapacitu aliance plnit i v budoucnosti úkoly a mise, ke kterým se NATO hlásí ve svých strategických dokumentech. Spojenci definovali priority pro rodící se koncepci tzv. chytré obrany. V rámci zvýšené pozornosti k účelnosti a hospodárnosti využívání zdrojů vyplynuly na povrch poměrně šokující zjištění ohledně špatného hospodaření se společnými prostředky zejména v programových investicích a existence hrozivého vnitřního rozpočtového deficitu či dluhu. To odstartovalo debatu o reformě managementu zdrojů a prioritizaci investičních programů v rámci společných rozpočtů. A v neposlední řadě vrcholily přípravy na lisabonský summit včetně závěrečné práce na novém Strategickém konceptu NATO.
Pro naši práci doma byla většina těchto témat a problémů, které řešila aliance, vysoce relevantní. Všude tam, kde to bylo možné, snažil jsem se během prací na Bílé knize případně v následné realizaci jejích závěrů aplikovat své zkušenosti z NATO.
V obranném sektoru je plánování alfou i omegou. Dobrý plán by měl postihnout všechny hlavní oblasti činnosti a rozvoje rezortu, v jejich rámci zformulovat příslušné věcné cíle, uspořádat je v hierarchii priorit a na tomto základě zpracovat finanční rozvahu k jeho realizaci. Korekce plánu na základě finančních limitů následují až po zpracování věcné podstaty plánu. Plán je zároveň manažerským nástrojem sloužícím k řízení a kontroly realizace jednotlivých cílů. Měl by být na jedné straně maximálně fixován v kontextu daného rozpočtového předpokladu, ale zároveň potenciálně dostatečně pružný, aby mohl reagovat na případné „změny rozpočtového rámce“, jak se eufemisticky říká škrtům. Jde tedy o aplikaci metody řízení podle cílů. Kapitola k obrannému plánování patří v BKO sice k těm nejkratším, leč z mého pohledu je nejdůležitější. Popis plánovacích principů je v ní zpracován jasně a srozumitelně a zdá se, že tento přístup je v zásadě úspěšně implementován v praxi.
Po předchozím managementu jsme zdědili rozvrácené plánování. Střednědobý plán byl rozpadlý, fakticky neexistoval. Plánovalo se z roku na rok a v procesu dominovali rozpočtáři. Generální štáb disponoval jen omezenou plánovací kapacitou. Bylo zřejmé, že komplexní náprava tohoto stavu ve smyslu definování cílů, vytvoření mechanismu dělby práce a kompetencí v plánovacím procesu (kdo, co, jak, kdy, s kým), odpovídající organizační a personální opatření a konečně sestavení střednědobého plánu, bude vyžadovat delší čas a značné úsilí.
Proto jsme již souběžně se zahájením prací na BKO začali debatovat budoucí podobu soustavy hlavních cílů a hloubku detailu při jejich následném rozpracovávání na nižších úrovních (horizontální členění). Ohledně vertikálního členění cílů jsem od počátku prosazoval jejich definici a shlukování na funkčním základě, podle hlavních procesů (cíle první úrovně definované například jako zajištění ochrany vzdušného prostoru, působení v operacích a misích, zajištění operační schopnosti brigádního úkolového uskupení, atp.). Bohužel zvítězil konzervativní přístup členění cílů podle struktury organizace. Nedostatky takto definované soustavy cílů se nyní projevují v praxi při aplikaci střednědobého plánu 2013 – 2017.
Práci na střednědobém plánu (SdP) jsem chtěl zahájit co nejdříve, nejpozději však v září 2011. Kvůli kompetenčním sporům (kdo povede proces) a nekonečným debatám o členění cílů jsme začali až počátkem roku 2012. Odpovědnost za koordinaci a řízení procesu přešla přechodně na mě jako 1. náměstka ministra. Vytvořili jsme koordinační plánovací tým složený z cca 25 plánovačů, zastupujících všechny základní složky rezortu.
Jednáním týmu jsem po dobu šesti měsíců předsedal na každotýdenních poradách. Nakonec se týmu podařilo plán postavit – byť s určitým zpožděním a s jistě řadou chyb. Zároveň – a je to mimořádný úspěch – jsme dosáhli shody na metodice a rozdělení plánovacích kompetencí v rezortu. V neposlední řadě jsme se shodli na typu softwarové podpory. Tato zdánlivá maličkost byla ve skutečnosti poměrně složitým a kontroverzním problémem jak kompetenčním (přesvědčení některých o tom, že kdo kontroluje software, ovládá celý proces), tak technickým (interoperabilita zvoleného softwaru s dalšími systémy v rezortu). Odpovědnost za koordinaci plánování je nyní zakotvena v gesci prvního náměstka. Střednědobý plán běží a je nutné průběžně vyhodnocovat zkušenosti z jeho provozu a systém dolaďovat.
V tomto kontextu nelze opominout Radu ministra obrany pro plánování. BKO ji ustanovila jako poradní orgán „pro projednávání strategických rozhodnutí … integraci a synchronizaci civilních aspektů plánovacího procesu“, monitorování cílů plánovacího procesu a identifikaci a řešení rizik v jeho rámci. Cílem bylo systematicky zapojit top management ministerstva (členové Rady jsou zároveň manažeři cílů první úrovně) nejen do obranného plánování, ale také do realizace BKO v širším smyslu. Nepřiznaným, ale z mého pohledu důležitým momentem byl „pedagogický“ aspekt Rady. Ne všichni vrcholoví funkcionáři MO (zejména političtí náměstci) měli dostatečnou erudici či skutečný zájem o práci na implementaci BKO. Protože se v Radě o doporučeních ministrovi hlasuje a přítomnost člena Rady při hlasování je nezastupitelná, byla tím zajištěna nejen poměrně solidní účast na zasedáních, ale i to, že se členové chtě nechtě museli s projednávanou materií předem seznámit.
Celý text Jiřího Šedivého naleznete ve Vojenských rozhledech číslo 2/2013, které v těchto dnech vycházejí.
Inspirace z Estonska pro české byrokraty.
Může mít země s pouhými 1,3 milionu obyvateli bojeschopnou a efektivní armádu?A to vše za méně než 2% HDP?
Estonská vláda nešla cestou plné profesionalizace armády,ale obnovila aktivní zálohy sdružované v polovojenské organizaci zvané Estonská obranná liga.
Ta je organizovaná v malých lokálních jednotkách o zhruba 25 členech,které jsou rozmístěny po celé zemi.Úkolem dobrovolníků je spolupráce s vojáky z povolání a policií v případě mimořádných situací zároven cvičí s vojáky okolních států.Organizace má i jednotku kybernetické obrany.
Hlavní nábor členů Estonské obranné ligy probíhá na středních školách.Nyní má Estonská obranná liga 13000 mužů,kteří se cvičí v oblastních bunkách na obranu země a pro případ přírodních katastrof.
Letošní rozpočet ligy je 28,89 milionu eur(přibližně 748 milionů korun)
Rozpočet profesionální estonské armády(6600 vojáků)je 315 milionů eur(přibližně 8,2 miliardy korun) což je 1,8 HDP Estonska.
Ano vím,že Estonsko nemá vlastní stíhací letectvo a další zbranové systémy které má AČR,ale přesto může být tato země inspirací pro ČR jak zajistit efektivně obranu své země.
to jsem nějak nepobral, nebýt toho, že je Estonsko v NATO a tím se může spoléhat na článek 5, tak co na Estonském příkladu vidíte efektivního? Zatím si nejsem vědom toho, že by jejich systém byl prověřen skutečným konfliktem. Z čeho usuzujete tu efektivitu jejich konceptu?
Systém jako v Estonsku, tedy založený na řekněme vlastenectví a dobrovolné službě, může fungovat jenom v zemi, která se cítí být někým ohrožena. Oni se bojí Rusů tak, jak my jsme se naposledy báli možná Turků před 400 lety. A taky ví, že pokud nebudou deklarovat ochotu bránit se vším co mají, NATO je bránit nebude, článek nečlánek. Prostě SHAEF řekne, když na to přijde, že bránit pobaltí je vojensky neefektivní, téměř nemožné a hotovo. Rozhodně je NATO nebude bránit na zemi místo nich samotných. U nich každé špatně vynaložené nebo ukradené euro z rozpočtu armády bude bráno jako ohrožení obranyschopnosti země, u nás je to úplně jedno :) Proč je tomu tak, je otázka mnohem složitější, ale začíná to u pocitu ohrožení a dlouhé paměti do minulosti. Každopádně nic z toho u nás nemáme.
Jestli je jejich systém efektivní, těžko říct, ale i oni mají profesionální vojáky v Afghanistánu, jenom k tomu přidávají jednoznačnou ochotu bránit vlastní území. A na to při velikosti jejich ozbrojených sil a ne úplně jisté pomoci zvneku pravidlená armáda prostě nestačí. Ještě podotýkám že u nich funguje stále základní vojenská služba pro omezený počet mužů v délce 11 měsíců. A že i v míru mají 5 bojových praporů, po mobilizaci brigád :)
Asi před měsícem o tom vyšel sice zkreslený, ale pořád na české poměry „politicky nekorektní“ článek… http://aktualne.centrum.cz/zahranici/evropa/clanek.phtml?id=777624
Chtěl bych vyjádřit podporu úsilí i směru, kterým byl proces plánování na základě BKO nastaven a to zejména z toho důvodu, že už na plán a jeho realizaci nemají takový vliv rozpočtáři. Tuto skutečnost považuji za významný posun směrem k optimálnějšímu stavu věcí.
Nejýznamější problémová oblast, která souvisí se zavedením a udržitelností tohoto nového nastavení, je podle mého názoru nedostatek v metodologických a analytických kompetencích personálu, který se zabývá plánováním a také v nedostatcích v těchto kompetencích u vedoucích pracovníků. Na základě této nekompetentnosti se v praxi odehrává to, že se sice formálně správně vyplní požadované formuláře, ale jejich obsah ve smyslu výstupů by se dal jen těžko obhájit, natož, aby bylo možné poukázat na použití vhodných, transparentních uznávaných metod a analytických postupů a objektivně pozorovatelných proměnných/dat.
Vzhledem k tomu, že jsem měl možnost vystudovat analytický směr v zahraničí (akademický program zakončený získáním akademického titulu Master of Science in Defense Analysis, mimo jiné především díky vyučovaným metodám matematického modelování, který je jen jednou z forem studia pro kariérní kurz vyšších důstojníků – většinou v hodnosti majora) mám možnost srovnání toho, jak jsou vyučovány vhodné, transparentní a uznávané metody a analytické postupy ve vyspělých zemích s tím jaký je současný stav kompetencí personálu v rezortu MO v oblasti plánování.
Je problematické řídit se stanovenými metodikami v souvislosti s novým způsobem plánování v situaci, když pracovníci v oblasti plánování ani řada vedoucích pracovníků neprošli vzdělávací aktivitou, kde by se metody a analytické postupy naučili, natož aby je v praxi používali. Mou osobní zkušeností je, že se např. často a nesprávně používá SWOT analýza, že snad ani není jiná metoda známa, natož správně pochopena a používána. Dále mám zkušenost, že se pojem analýza ani nepoužívá správně a zaměňován s často vhodnějšími pojmy jako např. posouzení (assessment), v jehož rámci může být vhodné použít určitý uznávaný analytický postup.
Z analytického hlediska se jedná samozřejmě problémovou oblast (možná i kategorii tzv. WICKED PROBLEMS), nikoli o snadno a jednoznačně popsatelný problém, který souvisí s oblastí řízení lidských zdrojů v rezortu MO, se systémem a vzdělávání, přípravy a výcviku a dalších oblastí.
Pokud má být nové plánování uvedeno do praxe bude zapotřebí si tuto skutečnost nejprve uvědomit a přiznat(což je samo o sobě obtížné)a dále řešit úpravou kvalifikačních požadavků a úpravou např. obsahu kariérních kurzů, kurikula Univerzity obrany, a/nebo „tailored“ kurzů na míru, např. formou stále aktuální a nabízené pomoci ze strany USA v oblasti vzdělávání a přípravy personálu.
Misoslav Lipowski
Všemocný článek 5 je pouze chiméra,jak správně podotkl Udo.Pokud NATO(respektive USA,Británie a Francie) vyhodnotí,že obranou pobaltí více ztratí než získá tak do toho nepůjde.
Zejména jde o efektivitu,kdy větší část ozbrojených sil jsou zálohy a tudíž v době míru neprojídají obranný rozpočet.MO potažmo vláda ČR by se mněla zamyslet zda je efektivní mít v době míru plně profesionální armádu nebo efektivní systém aktivních záloh a částečně profesionální armádu.
Mít k dispozici 13000 vycvičených mužů v aktivních zálohách k obraně země plus ke zvládání přírodních katastrof je podle mě známka efektivity.
Stále se zmenšující obranný rozpočet ČR hovoří ve prospěch estonské varianty armády.
Ad civil #5)
Článek 5 není chiméra, jen je třeba ho nebrat jako stoprocentní záruku za každých okolností. Pokud by článek 5 nebyl aktivován ve prospěch obrany Pobaltí, fakticky by to znamenalo konec Aliance – tu totiž drží pohromadě především článek 5.
Dokážu si představit situaci, kdyby pro členské státy NATO bylo výhodnější článek 5 neaktivovat a Alianci obětovat ve prospěch sebezáchovy, ale mnoho jich není.
Profesionální armáda a vycvičené zálohy nestojí proti sobě. Ozbrojené síly UK mají tradičně vysoký podíl Territorial Army, která je využívána plnohodnotně napříč celým spektrem operací, přitom UK kromě krátké epizody nikdy braneckou armádu neměla. AČR by tudíž měla zůstat profesionální, jen by měla dramaticky navýšit AZ složku, kterou integrovat do struktury AČR a ne je nechat přežívat v jejich ghettu.
Ad autor)
Následující výrok z vašeho textu je podle mne skutečně zlatý nugget popisující nemalou část strukturálních problémů v AČR:
„Ohledně vertikálního členění cílů jsem od počátku prosazoval jejich definici a shlukování na funkčním základě, podle hlavních procesů (cíle první úrovně definované například jako zajištění ochrany vzdušného prostoru, působení v operacích a misích, zajištění operační schopnosti brigádního úkolového uskupení, atp.). Bohužel zvítězil konzervativní přístup členění cílů podle struktury organizace.“
Pokud by zvítězil první přístup, tak dnes například Pozemní síly vypadají úplně jinak. Ale místo toho, aby forma následovala funkci, došlo k jevu opačnému, tudíž došlo k předvídatelnému hájení pozic ze strany AČR. Pokud by se začalo například od „potřeby bojového svazku schopného působit v konfliktu střední intenzity bez doplnění po X dní“, tak by z toho automaticky vyšel svazek na téma plnohodnotné brigády včetně dělostřelectva, ženistů, logistiky atp.
Místo toho velitelé druhů vojsk uhájili co se dalo na úkor bojové hodnoty svých svazků. Nikdo mi doposud nedokázal vysvětlit za jakých okolností by mohla mechanizovaná brigáda působit v konfliktu střední intenzity (na který je primárně určena) například bez dělostřelecké podpory. Proč ji teda nemá? Některé jednotky prostě logicky musí působit v úzké součinnosti, proto by měly být i mírově seskupeny do jedné organizace, aby tak mohly i cvičit.
Na taktické úrovni tenhle princip chápe každý velitel výsadkové roty, který moc dobře ví, k čemu má všechny druhy palebných prostředků ve své četě zbraní a proč jsou tyto prostředky na stupni rota, nikoliv prapor. Prostředky mají být delegovány na nejnižší stupeň, který je ještě dokáže efektivně využít…
Na operační úrovni analogicky platí, že brigáda prostě musí disponovat určitými prostředky, aby mohla plnit základní úkoly dle svého METL. Jenže je nemá a musí si je „půjčit“ těsně před úkolem.
Jen pro porovnání dvě brigádní struktury našich severních sousedů.
a. 1. obrněná brigáda polské armády (s podobným METL jako naše 7. mb)
prapor velení, tankový prapor, 2x mechanizované prapory, dělostřelecký oddíl, protiletadlový prapor.
b. 17. mechanizovaná brigáda polské armády (s podobným METL jako naše 4. brn)
prapor velení, 3x mechanizované prapory (jeden v „cavalry role“, dělostřelecký oddíl, protiletadlový prapor.
http://en.wikipedia.org/wiki/File:Poland_Land_Forces.png
To přitom vůbec není tradiční struktura pro polskou armádu z dob minulých, kdy upřednostňovala divizní stupeň s maximem posilových prostředků a slabé brigády.
Struktury které nepůsobí v ÚZKÉ SOUČINNOSTI, ale VE PROSPĚCH celku mají pochopitelně zvlášť. Proto mají aeromobilní a výsadkové jednotky stranou, aby mohly působit s operačním účinkem ve prospěch CELÝCH ozbrojených sil.
Dobrým příkladem takových jednotek v AČR je 43. vpr, 102. PzPr a další. To jsou po staru jednotky s divizní působností, měly by na něm tedy působit, aby se maximalizovaly jejich unikátní schopnosti. Místo toho je 43. vpr umístěn na brigádním stupni. Což je logicky pozůstatek struktury 4. brn před rokem 2003, kdy měla více praporů než současné dvě bojové brigády AČR dohromady…
Ad Miroslav Lipowski)
Někdy za chabým výsledkem nemusí stát nedostatek analytických schopností, ale naopak dopředu jasný úmysl…
Debata o neustálém odtrhávání 43. vmpr nebo jiné jednotky z nějaké organizační struktury je už poněkud unavující. Myslím si, že jsou mnohem důležitější úkoly, než neustála zmiňovat, kde by onen útvar měl či neměl být umístěn. Působení naší armády v Afghánistánu se blíží ke konci a je potřeba věnovat se třeba obnově výcviku jednotek, jenž jsou po působení v Afghánistánu, značně degenerované.
Zadruhé si nejsem zcela jist, že by to byla pro zmiňované útvary až taková výhra.
ad čl. 5: Dovolím si metodologickou poznámku. Obrana patří do sféry tzv. strategického prostředí. Zde lze jen obtížně stanovit „statistický výsledek“. Prostě něco je, nebo není. Zjištění, že transportéry sice z Hodonína vyjely, ale do Prahy nedojely, je k ničemu. Z historického hlediska byla bezpečnost území ČR už jednou zajištěna „smluvně“. I tehdy se vědělo, že smluvní partner nemá schopnosti potřebné pro obranu Československa. Mluvíme-li o kolektivní obraně, ujasněme si nejdříve, co má být účel vojenské síly a v jakém horizontu se tak může ten účel naplnit.
ad analytické schopnosti a jasný úmysl: Nechci nijak nikoho zhazovat, ale jestliže vojenští analytici a plánovači „prohrají“ svou stínovou bitvu s úmysly „orgánů civilní kontroly“, něco není v pořádku. Lze pak vůbec věřit plánům na obranu proti „rafinovaným kejklům“ jiných vojenských analytiků. Nebo si snad někdo myslí, že plánování našich „domnělých“ protivníků je činěno z úrovně politických stran?
ad strukturální problémy: Strukturální problémy nenemohou být způsobeny nedostatkem peněz, ale absencí racionálního plánování – tj. přijímáním rozhodnutí a jejich implementací. Už se někdo zamyslel nad tím, že strukturální problémy AČR jsou v podstatě stejné v období fixovaného rozpočtu (1993-1997), rostoucího rozpočtu (1998-2005) i klesajícího rozpočtu (po roce 2006)?
ad cíle: Raškova skupina implementovala řízení podle cílů v letech 1992-1994. Pak vstali noví bojovníci s SPPR, pak byla další reforma a další reforma. Pocit pohybu ve věci plánování je dán jen špatnou informovaností těch, kteří o tom diskutují. Za těch 20 let to vše zatím připomíná vtip o zaměstnanci strojírenské továrny vyrábějící šicí stroje, který krade součástky, ale kdykoliv se pokouší z nich sestavit ten šicí stroj, vyjde mu z toho kulomet. Problém nebude v postupech, názvech, či strukturách, ale v podstatě. Jejím nositelem je znalost personálu.
Ad Anonymní)
Debata o organizačních strukturách skutečně unavující je, zvláště pak proto, že zatím k ničemu moc nevede.
Příklad se 4. brn byl jen ilustrací toho, že byly doby kdy účel určoval strukturu (vznik brigády v roce 1994) a doby, kdy je tomu přesně naopak. 4. brn měla výrazně jinou strukturu proto, že měla výrazně jiné úkoly než ostatní brigády té doby.
Dnes nemám pocit, že by se postupovalo tímto způsobem. Jde o to uhájit současnou strukturu, úkoly se již naroubují. Otázka je, zda jde reformovat za současného rozpočtového rámce.
Mimochodem s tou degenerací útvarů vlivem nasazení v Afghánistánu bych to nezevšeobecňoval. Naopak většina útvarů je v mnohem lepší kondici než před 10 lety.
NATO se v posledních letech dostává do pozice EU což je organizace před krachem.Všudypřítomná byrokracie,složitost řízení organizace,absence vymahatelnosti dodržování 2%HDP na obranu,neustálé rozšiřování o další a další členy přičemž nový členové jen ekonomicky zatěžují celek,takže tvrdé jádro(USA,V.Británie,Francie) nakonec platí většinu společné obrany.V tomto prostředí je čl.5 opravdu pouze chiméra.
Neříkám,že aktivní zálohy a profesionální armáda stojí proti sobě.Říkám,že v době míru by aktivní zálohy měli tvořit většinu a profesionální vojáci menšinu ozbrojených sil.Je to celkem logické a ekonomické.Neválčím nepotřebuji 20000 profesionálních vojáků,ale jen např.9000 profesionálních vojáků.Válčím, 9000 profesionálních vojáků doplním o aktivní zálohy,ve kterých mohu udržovat díky menší finanční náročnosti více mužů než je profesionálů.V součtu když potřebuji válčit mám více připravených vojáků než když udržuji stálý profesionální sbor.A díky finanční úspoře na profesionálech v době míru mohu nakupovat novou techniku a zbraně.
@civil: Muzete mi prosim rict, co vas vede k pochybam o odhodlani SACEURa branit napr. pobaltske staty, resp. k predstave, ze existuji nejake staty, ktere by takovou obranu ..rekneme.. znemoznily/vetovaly?
Nepodcenujte roli Polska; to by sve sousedy podporilo merou,o jake se nam v nasi malicke republice ani nezda. A angazovanost Polska by zatahla dalsi staty. O stalych obrannych planech napr. pro pobalti bohuzel nelze takle otevrene debatovat, ale existuji a jsou dostatecne realisticke.
Odlisujme zapojeni do operaci mimo clanek 5 (OUP napr.) a hlavni cil NATO:
jedna vec je na urovni NAC debatovat o zapojeni napr. nemeckeho letectva vramci NRF do jedne small joint operation (air heavy); vojenska agrese (art.5) je ale vec trochu jina a se vsi zkusenosti ve stabech NATO bych si dovolil pokusit se pozmenit Vas nazor. NATO, narodni velitele urceni do stabu NATO, vyclenene jednotky a konecne i staty a politicti predstavitele jsou pripraveni a odhodlani se vzajemne branit.
Vase hodnoceni v prispevku c.10 je velmi nezasvecene; jestli vas to neurazi (a treba i potesi), tak situace zdaleka neni tak zla.
Na zaver doporucuji uvedomit si, co je NATO: par politickych organu, hrstka operacnich velitelstvi s vojaky rotujicimi v 3-letych cyklech a velmi male mnozstvi stalych vyclenenych jednotek + zvlastni pripady (awacs, ags). Nic jineho NATO neni, zadne dalsi vlastni sily NATO nejsou; NATO je 28 statu; a stale si myslim, ze mit v parte amiky, brity, nemce, turky, italy, polaky a …no, budiz… francouze je sakra dobra spolecnost a tezko bychom nasli nejakou lepsi.
Ad h-cz)
S tím Polskem je to skutečně zásah do černého. Polsko vyrostlo ve vojenského tygra regionu, především přičiněním svých sousedů jako jsme i my. Jejich náhled na věc je diametrálně odlišný a postavení ozbrojených sil a s tím spojená vyjednávací pozice rovněž.
My už jsme prostě zapomněli jak vypadají ozbrojené síly, když se do nich rok co rok investuje 2% HDP. Na příkladu polských pozemních sil:
a. 3 samostatné brigády (výsadková brigáda, aeromobilní brigáda – pochopitelně s integrovanými vrtulníky a horská brigáda)
b. 11. obrněná divize (2 obrněné brigády,1 mechanizovaná)
c. 12. mechanizovaná divize (2 mechanizované brigády, 1 brigáda pobřežní obrany)
d. 16. mechanizovaná divize (2 obrněné brigády, 2 mechanizované brigády)
A k tomu divizní a sborové komplety, typicky v síle pluků (dělostřeleckých, ženijních…)
Dobrá částečně jste mě nahlodal a já si budu myslet,že situace není tak zlá a že dva nový členové NATO(Albánie,Chorvatsko)jsou posilou a přínosem pro Alianci.Stejně tak si to budu myslet o Turecku,které právě s těmi skvělými amíky dělá co může aby zatáhlo celé NATO tedy i ČR do občanské války v Sýrii.Stejně pozitivní budu i v případě účasti Francie a dalších států NATO v další občanské válce tentokrát v Libyi což vedlo k rozpadu tohoto státu a zhoršení bezpečnostní situace v okolních státech.
Mít v partě němce a poláky je nutnost jsou to naši sousedé o ostatních už tak přesvědčený nejsem.
NATO je 25 států plus 3státy(USA,V.Británie,Francie) které určují směr kterým NATO,tedy zbývajících 25 států půjde.Nebo mě chcete přesvědčit,že hlas ČR má stejnou váhu jako hlas USA?
V této zajímavé diskusi, aby nedošlo k jeho přehlédnutí, bych chtěl zdůraznit jeden významný moment, který přináší Bohuslav Pernica. A sice, že nedostatek finančních prostředků není příčinou nutnou k existenci strukturálních problémů; disproporcí ve struktuře sil. Jde o známý poznatek. Jeho aplikaci však nelze v praxi AČR nalézt, protože tato se neopírá o žádnou teorii, nebo objektivizovaný přístup. Armáda se nepřihlásila k žádnému teoretickému směru ve výstavbě sil, nepřihlásila se k žádné z existujících škol výstavby sil, nevypracovala metodologii výstavby sil. Nedostatečně se pracuje s kategoriemi účel, typ a velikost ozbrojených sil. Pokud odbočím, rozvoj expedičních schopností nepředstavuje určující směr výstavby sil, ale bezpečnostní filozofii, způsob života. Pro výstavbu sil pouhý rozvoj expedičních schopností zdaleka nedostačuje. Může naopak zavést do slepých uliček. O tom je mnoho knih. UO v teoretické oblasti výrazně nepřispěla a spíše se v uplynulém desetiletí soustředila na otázky svého vnitřního formování, od úrovně individuální až po institucionální. Řada institucí ve Vyškově přispěla do podpory projektu profesionalizace v teoretické oblasti více, ačkoliv jim tato funkce přímo nepříslušela. Pouze vyplňovaly existující vakuum v odborné diskusi. V takovém prostředí jsou samozřejmě ztíženy podmínky pro dlouhodobé plánování, kontrolu kvality jednotlivých procesů a tak je od roku 2007 OMDZ „King“. Všichni diskutující na tomto fóru hovoří vlastně jinými slovy o tomtéž.
Z obsahu dokumentů, rozhodnutí a výroků na řadu vnitřních témat armády, od přípravy personálu až po diskutovanou výstavbu sil, není problém rozpoznat, že se jedná o střet dvou pohledů na věc, modernistů a tradicionalistů, a kdo na jakých pozicích stojí. Jestliže projekt profesionalizace zahájený v roce 2002 v sobě nesl cíl modernizovat armádu, tím také proces výstavby sil, musel se s ním například tradicionalisticky pojatý KRAČR nevyhnutelně dostat do kolize a byl po zásluze zamítnut. Následně musel být nastaven jiný formát pro diskusi o budoucím směřování výstavby sil o kterém je i titulní článek uvozující tuto diskusi.
Proces výstavby sil nebude kvalitnější ani v budoucnosti, pokud bude pokračovat nečitelnost pozice GŠ. Před pěti lety například požadavek na zavedení typových struktur rota, prapor, brigáda a zrušení všeho „ostatního“. Dnes stejní lidé převádějí armádu na agentury, střediska, centra a podobně. Tehdy jsme věděli že jde o chybné zadání, dnes to víme také. Dvakrát destabilizujeme a ztrácíme personál pro jeden a tentýž krok, tam a zpět, který nelze odůvodnit nedostatkem financí ani před pěti lety ani dnes. Bohuslav Pernica má jednoduše pravdu.
Tuto nečitelnost lze odstranit tím co jsem v úvodním odstavci naznačil. Je také potřebné více pracovat. Výsledek se ale dostaví pouze tehdy, pokud tuto práci budou dělat lidé, kteří, jak uvádí někteří naši špičkoví specialisté na oblast lidských zdrojů, jsou „… vyzrálými osobnostmi, vyznačují se vysokou inteligencí, jsou špičkově odborně připraveni a o tom co dělají také něco ví, jinými slovy, mají dostatečnou vojenskou praxi.“
To, co bylo zavedeno jako nový plánovací systém se jeví stejně nedokonalé jako systémy předcházející – v lepším případě jde o úkrok než o krok vpřed. Plánování je jen technologie, která ale musí zohlednit dlouhodobé potřeby. Ty však nikdo nestanovil, protože k tomu nemáme řádný analytický aparát, ani tým. Předně je třeba analyzovat situaci – jaké máme schopnosti, jaké potřebujeme a jaké nám tedy chybí a jejich zavedení nebo rozvoj pak plánovat. Není divu, že plánování podle cílů sleduje spíše organizační struktury. I BKO popisuje schopnosti primárně podle stávajících organizačních struktur, protože ty jsou vytvořeny podle cílů, jejichž vymezení je pro každou armádu jednoduše dané – připravit se na vedení operací a v nich podle potřeby či politického zadání působit. Ostatní cíle jsou podpůrné. V praxi se bohužel stává, že se na jednotlivé cíle u některých složek plánují finanční prostředky i na činnosti, které s daným cílem vůbec nesouvisí (jako např. vstupenky na akce nebo neúčelné zahraniční cesty) – bez ohledu na principy hospodárnosti, které jsou často brány na lehkou váhu.
Ti, co diskutují o spáse v podobě článku 5 by si ho měli přečíst, zejména větnou vsuvku, která říká, že členové NATO uskuteční akci, kterou budou považovat za nutnou.
@civil: nerad bych diskuzi pod clankem o obrannem planovani zatahoval nekam uplne jinam… V soucasne dobe jezdim z SHAPE do Bruselu na ruzna jednani rizena narody v zasade jednou za ctrnact dni a mohu Vas skutecne ubezpecit, ze i ti nejmensi maji slovo. Approval under silent procedure ve vyzralych spolecnostech docela funguje; pokud muzete spolehat na slusnost a uvazlivost clenu.
K Vasi skepsi – pokud ji interpretuji spravne, neni to skepse z neschopnosti NATO jako organizace, ale kratkozrakeho nebo roztristeneho politickeho vedeni. To muze byt i pravda dnes; soudim ale, ze v pripade vaznejsich krize by sly pletichy stranou;
Snad nejsem zaslepeny optimista :) Jestli o tom chcete diskutovat vic, zkusme najit nejaky clanek na OWOP, kam by tato rozprava lepe patrila…
ad autor a Ivo(6):
Ivo cituje:“„Ohledně vertikálního členění cílů jsem od počátku prosazoval jejich definici a shlukování na funkčním základě, podle hlavních procesů (cíle první úrovně definované například jako zajištění ochrany vzdušného prostoru, působení v operacích a misích, zajištění operační schopnosti brigádního úkolového uskupení, atp.). Bohužel zvítězil konzervativní přístup členění cílů podle struktury organizace.“
Musim podotknout, ze na tomto priklade se ukazuje, jak dokaze tradicni byrokraticka instituce prekroutit libovolny model (rizeni, planovani, rozpoctovani, cehokoli…) k obrazu svemu. V okamziku, kdy se cile protnuly s organizaci, revoluce skoncila. Z meho pohledu je prekvapive, ze to 1NMO nepostrehl ci k tomu svolil.
Ivo se jiste nemyli o dopadech pripadne projekce planovani na funkcnim zaklade do struktury ACR; ja, jako combat support service, jsem pozoroval jen a pouze reagregaci vsech dosavadnich cinnosti pod novou taxonomii cilu.
Skoda; ale pouceni z toho plyne: zmeny v byrokraticke organizaci musi byt provadeny v plnem ramci; nejsou-li plne prosazeny, postrani kanaly casto umozni pouze facelift jiz zabehleho systemu.
Mimochodem, to shlukovani na funkcnim zaklade, to mi zni podobne jako Mission Threads…
Problém našeho plánování je, že je chápáno opravdu jako značka na peníze. – Vykolíkuji si „působnost“, „vydupu“ si balík peněz a pak si provedu změnové řízení.
Už několik let mám v přednášce příklad s přidělováním prostředků na potraviny pro vojáky základní služby. Protože se plánovalo na limitní počty, které se nikdy nepodařilo dosáhnout, část prostředků končila úplně někde jinde uvnitř rozpočtového bloku. Nikdy jsem se nedozvěděl, co na to všechny ty kontrolní orgány MO. Připomínalo to scénu, kdy rodiče dávali dětem peníze na mléko a sýry, a děti si za to kupovali úplně něco jiného.
Vzpomínám si na poučení od generála Kolkuse v roce 2006 zhruba v tomto duchu: “ Víte, pane majore, ono to vždycky nějak fungovalo a nějak to bude fungovat i dál.“
Krátce řečeno, podle z. č. 2/1969 Sb., jsou ministerstva povinna respektovat zákony i usnesení vlády. BKO i ostatní reformní dokumenty byly přejaty usnesením vlády. Reformy skončily nekrvavě – byly změněny a nenaplněny množinou informačních zpráv „anonymně“ dokazujících, že vláda se musela mílit a je povinna dál financovat stav, který sama označila za nevyhovující.
AReport 5/2013 “Důstojník jako vůdce podřízených”
„A co je zásadní, zkrácené období studia výrazně eliminuje profesní formování a výchovné působení na studenta jako takového.“
Bez toho, aby bylo nutné dalekosáhlé vyhledávání informací, stačí se podívat tzv. k sousedům, do struktur NATO.
SACEUR General Breedlove (Georgia Tech University/ ROTC)
DSACEUR Sir Richard Shirreff (Exeter college – Oxford / RMA)
COM JFC Naples Admiral Clingan (University of Washington / (N)ROTC)
ACT COS Vice Admiral Johnstone-Burt (Durham University/BRNC)
ACT DCOS Plans BGEN Bayer (Lehigh University / ROTC)
ACT DCOS Capability Development Vice Admiral Pottenger (Purdue University / (N)ROTC)
JWC DCOM/COS BGEN Doucette (Oklahoma State University / Officer’s Training School)
a další…
Myslím, že odpověď na tuto část bychom měli.
Již delší dobu lze registrovat snahu vnést do diskuse argumentaci historickými a společenskými souvislostmi, která ale není průkazná, jde jenom o postoj, obhajobu stavu, nikoliv návrh řešení.
Rovněž se nejedná o system anglosaský, ale o system běžný, který je i v podmínkách naší armády aplikován po dlouhá desetiletí (VKVŠ, ŠDZ, DK, atd.).
Jeho výhody nespočívají pouze v tom, že je jednoduchý a ekonomicky výhodný, ale především umožňuje zabezpečit pružné doplňování a kvalitní soustředěnou vojenskou přípravu důstojnického sboru v relativně krátkých termínech, požadovaných počtech a aktuálně potřebné struktuře odborností. Je také významným nástrojem v přípravě záložního důstojnického sboru (obzvláště pokud stát uvažuje o roli záložních sil skutečně vážně). Umožňuje rychlou reakci na disponibilitu lidských zdrojů ve společnosti ve specifických odbornostech. Obohacuje myšlenkově/šíří znalostí prostředí ozbrojených sil a posiluje propojení s občanskou společností. Z pohledu řízení lidských zdrojů, vojenské kariéry, včetně jejího ukončení a reintegrace do společnosti, je z ekonomického a dalších hledisek velmi výhodný. Výčet si každý může rozšířit sám vzhledem k dostatku a dostupnosti informací k tématu.
Stabilita profesionální armády je založena na doplňování s využitím široké škály nástrojů a cest. Je tomu tak i v podmínkách AČR ačkoliv se o tom mnoho nehovoří. AČR by proto v prvé řadě měla zajistit aplikaci rovnosti podmínek služby. To také znamená, že nebudou příslušníci důstojnického sboru jejichž jedinou vojenskou “kvalifikací” je absolvování základního výcviku.
Velmi jsem váhal, zda se zapojit do diskuse k problematice plánování, ale nakonec jsem se rozhodl připojit několikl poznámek.
1. Armádní plánovači prohráli svůj souboj s rozpočtáři prostě proto, že nebyli schopni sestavit žádný funkční plán. Každý cyklus olánu platil kratší dobu než předchozí a ten poslrfní sestavený GŠ neplatil již v době podpisu ministrem. Jak bylo opakovaně dodloženo nešlo o rozprcaování jednotného plánu na jednotlivé roky, ale obsah se natolik lišil, že šlo v podstatě o nový plán. Pravdou ale je, že vždy byl pěkně graficky zprcaován, jen jeho plnění nikdo nekontroloval.
2. Ani poůsemdí cyklus plánu není kompatibilní s rozpočtem, protože rozpočet je po cílech a plán po prioritách a oblastech. zajímavé je, že v kapitolním sešitu schválil ministr obrany jiná kritéria pro hodnocení plnění cílů, než jsou ve Směrnici 2012. To by nevadilo, protože se jedná o novější dokument a mohlo dojít ke zpřesnění. nejen že si toho nikdo nevšiml, ale nová Směrnice na toto rozhodnutí Mo nijak nereaguje a vrací se bez vysvětlení k původnímu znění kritérií.
3. pan Šedivý odvedl velký kus práce ve snaze změnit systém apostupy. Novelizoval RMO k plánování, inicioval zprcaování metodiky plánování, nechal zprcaovat analýzu přechodného plánovacího cyklu jako podklad pro tvorbu těchto dokumentů. velký kus práce, zajímavá data. Sebelepší RMO nás nezachrání, pokud nebude jeho dodržování vyžadováno.
4. Vliv rozpočtářů je dán také tím, že rozpočet musí být zprcaován v termínech stamovených MF ČR který je gestorem procesu. není možné připustit, že nebudoui dodrženy termíny, nebo struktura dat. Pokud plánovači nejsou schopni dodat podklady, tak je musí sebrat sami. Čerpání rozpočtu je také sledováno MF ČR a vždy musí být zprcován podklad pro státní závěrečný účet ( je jedno jaká je kvalita, nebo zda v něm uvádíme pravdu). není mi známo, že by někdo vyhodnocoval plnění střednědobého plánu.
5. Problém není jen v tvorbě cílů podle orgnaizační strukltury. jaké to má dopady ukázala reorganizace v letošním roce, kdy se zánikem provku orgnaizační struktury je snaha rušit i cíle, ale výroba značek na peníze )pokaždé jiné číslo úkolu, ale naprosto stejný obsah a kritéria a následně různé peněnžní prostředky na plnění). Už v roce 2011 zpracovala SE MO materiál poukazující na důsledky tohopt stavu,a le stále se to opakuje.
6. Že nikdo nic nehodnotí a nedodržují se INA ukazuje i to, že v rámci AČR byla prostě změnna struktura cílů schválená Radou. prostě zanikly 3 složky, které plnily cíle v oblasti zdravotnictví, logistiky a KIS. Místo aby byl ke každému z těchto cílů přiřazen nový prvek, ketrý to má v působnosti, tak se prstě změnil jeden cíl, ponechyla se mus tejná značka (číslo), zahrnul se do něj obsah všech tří cílů a uložil se k plnění nově vzniklému prvku. Tím, že byly použity stejné identifikátory (číslo cíle) došlo k tomu, že nebude možné porovnávat data v delším časovém horizontu, neboť nebudou mít stejnou strukturu. Tuto změnu samozřejmě neschválila Rada jak ukládá RMO 66/2012. Ironiií je, že tyhle kroky provádějí bývalí členové týmu, který s panem Šedivým spoluprcaoval. prstě se nic nenaučili a jak mohli, vrátili se k zažitým postupům. Takových případů je možné uvést víc.
Velmi si vážím, že jsem mohl s panem Šedivým spoluprcaovat a měl jsem možnost s ním hovořit. Ikdyž mé postavení bylo hluboko pod ním, vždy pozorně naslouchal a vysvětloval. odvedl velký kus práce a položil dobrý základ. Jenže jak uvádí v diskusi Ing. pernica takových pokusů tady bylo již víc a bohužel všechny selhaly, protože nai schopný jedinec nemůže sám situaci změnit. obávám, že většina resortu ještě smysluplné plánování nechce a vlastně o něj ani nestojí. Rohodovat se ze dne na den je snadnější.
Ještě na závěr je dobré diskutovat o složení jednotek, nebo nákupu materiálu, ale pokud nebudeme jasně vědět kam směřujeme, co chceme a kolik na to máme, tak tyto diskuse budou jen akademické. Máme o cca 10 mld mení rozpočet a malou naději na navýšení. Stát prostě na víc nemá, ale bohužel se nechováme jako odpovědní hospodáři s veřejnými peněnzi. Pokud se to nenaučíme, nebude důvod navyšovat rozpočet ministerstva obrany.
Dovolil bych si polemizovat se slovem akademická diskuse. Jak jsem byl několikrát v minulosti ujištěn, je náš rozpočet i plán sestavován podle přísně vědeckých poznatků rozšířených z akademické sféry. Kde ale udělali soudruzi z akademické sféry chybu, mi není jasné. Nikdo se k tomu nehlásí… Možná, že za vše může pan Onose To.