Jak už jsem psal, naše armáda je bohužel v této době méně profesionální než by člověk očekával. A to hlavně kvůli tomu, že ve vedení armády je mnoho vyšších důstojníků, kteří jsou na pozicích spíše na základě známostí, než kvůli hodnověrnému a záslouženému kariérnímu postupu.
Ten by měl být odrazem požadované profesionální úrovně, to znamená že by jeho základem mělo být vzdělání, vycvičenost, odbornost, fyzická zdatnost, zdravotní a psychická způsobilost a hlavně morální předpoklady. Jelikož nechci jen kritizovat, tak nabízím náčrt návrhu možné personální koncepce-kariérního řádu v návaznosti na změnu náboru, výcviku a vzdělávání v Armádě ČR.
Rozdělení náboru na dva proudy:
- získávání nových adeptů pro poddůstojnický sbor
- získávání adeptů pro důstojnický sbor
Společné:
- výběr nových kandidátů do obou sborů provádět i nadále pomocí rekrutačních středisek na základně daných kritérií – zdravotní a psychologické vyšetření a fyzické testy.
- Zejména fyzické testy jsou dle mého názoru opomíjeny, proto mnoho nových vojáků z povolání není schopno překonávat fyzickou námahu, větší zátěž a únavu.
1. Poddůstojnický sbor
- vzdělání ukončené maturitou – vyšší poddůstojnický sbor
- vyučen – základní funkce
- na základě výběru přes rekrutační středisko by byl adept poslán na dvouměsíční intenzivní vševojskový základní výcvik do výcvikového střediska (ve zkušební době)
- po absolvování intenzivního základního výcviku by byl přiřazen na funkci u útvaru se zkušební dobou dva měsíce. Připravoval by se tak na výkon své funkce přímo u útvaru, u kterého má sloužit (zkušební doba by celkem trvala čtyři měsíce)
- před podepsáním závazku by proběhla zkouška před nezávislou zkušební komisí (viz dále)
2. Důstojnický sbor
- vzdělání ukončené civilní vysokoškolské (zvláštní vojenské vysokoškolské – medicína, vojenská chemie?)
- na základě výběru přes rekrutační středisko by byl adept poslán na dvouměsíční intenzivní vševojskový základní výcvik do výcvikového střediska + na dvouměsíční intenzivní velitelský výcvik (velitel osádky, skupiny, družstva) – ve zkušební době
- dvouměsíční stáž u útvaru jako důstojník čekatel na funkci např. „druhého“ zástupce velitele čety nebo roty – stále ve zkušební době (zde by tedy zkušební doba trvala celkem šest měsíců)
- před podepsáním závazku by proběhla zkouška před nezávislou zkušební komisí (viz dále)
- poté by adept absolvoval tříměsíční velitelsko-štábní kurz a zkoušku před nezávislou komisí
Nezávislá komise:
- jmenována končící komisí + 1x zástupce ministerstva obrany + 1x zástupce generálního štábu, na období dvou let na základě výběru vhodných adeptů
- komisi by tvořilo pět členů z řad profesionálních vojáků sloužících alespoň pět let, se zkušeností s vedením výcviku, s praxí z mise v zahraničí, s výborným kariérním hodnocením a výtečným hodnocením z testů fyzické zdatnosti
- tři členové by byli z řad vyššího poddůstojnického sboru (od hodnosti rotmistr) – z toho 1x nadpraporčík – štábní praporčík; dva členové by byli z řad důstojnického sboru – z toho 1x nižší důstojník (do hodnosti kapitán) a 1x vyšší důstojník
Kariérní řád (zjednodušený návrh)
Kariérní řád je navrhován pro jednotlivce, kteří po zkušební době a po minimální době strávené na dané funkci a závazku, chtějí i nadále sloužit v armádě. Zde jsou jednotlivé kroky kariérního postupu – řádu (pro poddůstojníky i důstojníky):
- na základě odpovídajícího kariérního a periodického hodnocení zájemce o další službu v armádě a na základě doporučení (zkoušky) komise (jmenované velitelem útvaru) je zájemce vyslán ke složení postupové zkoušky před nezávislou komisí
- po úspěšném složení zkoušky je jmenovanému nabídnuto odpovídající vyšší místo-funkce v rámci armády ČR (může, ale nemusí být u stejného útvaru)
- poté je podepsáno prodloužení závazku a jmenování do vyšší hodnosti (funkce)
Nižší poddůstojníci = vojín až četař
- plní základní funkce – střelec, řidič, obsluha atd.
- na funkci by byli 2-4 let
Vyšší poddůstojníci = rotmistrovský, praporčický sbor
- plní funkci seržantů jednotky a/nebo specialistů (velitelé osádek, družstev, čet a/nebo pyrotechnici, průzkumníci, členové speciálních jednotek atd.)
- jsou hlavně zodpovědní za výcvik a chod jednotky a/nebo plnění speciálních úkolů
- na funkci by byli 4-6 let
- jedenkrát za dva roky by museli povinně vést výcvik ve výcvikovém středisku po dobu dvou měsíců (pokud možno automaticky jeden měsíc po návratu ze zahraniční mise)
Důstojníci
- plní funkci velitelů čet/rot a výše (včetně štábních funkcí)
- plní hlavně velitelsko-štábní funkci a kontakt s nadřízenými stupni
- na funkci by byli 2-3/4-6 let
- 1x za dva roky by měli povinnost vedení výcviku ve výcvikovém středisku po dobu dvou měsíců (pokud možno jeden měsíc po návratu ze zahraniční mise)
- vyšší důstojníci ve funkci velitelů praporů a výše by měli povinnost absolvovat speciální kurzy pro tyto funkce
Systém funkcí
- na velitelských funkcích typu velitel osádky, družstva – poddůstojníci v hodnosti četař až rotmistr
- na velitelských funkcích od velitele čety (specializované), roty a výše – velitel důstojník (od podporučíka výše) + jeho seržant – vyšší poddůstojník od hodnosti rotmistr až praporčík
- seržant je podřízen formálně důstojníkovi, odborně hlavnímu seržantovi jednotky-útvaru (hlavní seržant jednotky-útvaru v hodnosti nadpraporčík až štábní praporčík)
Výcvikové středisko (např. Vyškov?)
- stálý stav – zajišťuje logistickou podporu a základní administrativu
- instruktoři – 5/1 z řad sloužících vojáků od jiných útvarů mimo Vyškov, se zkušeností v zahraniční misi a v hodnosti nejméně rotmistr – tím by byla zajištěna minimální délka služby v armádě a odborná způsobilost instruktorů
22 Comments
Bohuslav Pernica
7. 1. 2010, 9:24Vlasto, je třeba ocenit každého, kdo v Česku přichází s jakýmkoliv návrhem, nicméně je třeba diskutovat i proveditelnost těchto návrhů a jejich rizika.
REPLY1) Chápu, že tu existuje frustrace z vývoje v posledních 20 let, na druhou stranu její příčinou je tzv. intuitivní řízení personalistiky, pro které je v extrému charakteristický chlapácký výrok: „Já to uvelím.“ – To co nabízíš, je zase jenom intuitivní koncept vycházejí z předpokladu, že všechny armády jsou stejné.
2) Všechny armády nejsou stejné, my jsme v situaci, ve které armády s vysokou mírou kontinuity svého vývoje nebyly. Snažíme se transformovat personální struktury v naprosto odlišných podmínkách, než mají Američané nebo Britové. Opakování jejich receptů ve skutečnosti nemusí přinést stejné výsledky. Především, abys mohl vybírat, musíš mít z čeho. A tady v následujících cca 15 letech se ti zmenšuje kohorta osob ve věku 15-24 let a zároveň musíš počítat s tím, že náhle může z armády odejít vlna osob, protože bude mít „odslouženo“ a bude cítit ohrožení svých výsluhových náležitostí. Pak už nejsi schopen zaručit rozumný výběr.
3) Je otázkou, která pravidla mají být v personalistice univerzální (všichni jsme si rovni) a která mají být specifická (všichni jsme si rovni v rámci dané skupiny) pro tu kterou personální skupinu. V tomto směru není vůbec jasno a experimenty jsou riskantní, když nevíš, jak na ně zareagují ti, kterých se týkají. Rád bych připomněl, jak reagovala spousta profesionálů na nesmyslné druhé kolo atestací, které následovalo se vznikem AČR. Rašek to zpětně komentoval, že odešli ti, kteří měli zůstat, a zůstali ti, kteří měli odejít.
4) Jak se ukazuje na různých koncepcích za posledních 20 let, není problém s návrhy, je problém s věrohodností analýzy použité pro formulaci návrhů. Kdyby ty analýzy byly výborné, nemusela by být taková frekvence vzájemně se korigujících koncepcí. V případě personálu je to nebezpečné v tom, že tady jsou výsledky špatných i dobrých rozhodnutí vidět nejdřív z pětiletého odstupu a je obtížné přesvědčovat někoho, že se to za dalších pět let může ještě zhoršit, jestliže se nepřijme nějaké rozumné opatření teď.
Vlastimil Herman
7. 1. 2010, 15:00Díky za reakci, ale nemyslím si, že tento návrh je postaven na nereálných podkladech a možnostech. Zohlednil jsem všechny možnosti a mé zkušenosti. Samozřejmě toto není kompletní studie, ale jen náčrt/nástin kam by to mohlo směřovat.
K bodu 1) – „To co nabízíš, je zase jenom intuitivní koncept vycházejí z předpokladu, že všechny armády jsou stejné.“ Tato formulace je trošku zavádějící. Je jasné, že armády jsou různé, ale jen ty „úspěšné“ fungují na podobných principech, zásadách a jasně nastavených pravidlech, která se dodržují a platí pro všechny, nikoho nevyjímaje.
Pozn.: např. bez znalosti vševojskových dovedností AČR, standardů NATO a jazykové vybavenosti by někteří vyšší důstojníci neměly být na exponovaných velitelských pozicích.
K bodům 2) a 3) – jak jsem napsal v poznámce realizace tohoto „personálního plánu“ závisí na jasně definovaných cílových počtech potřebných vojáků na základě politického zadání naší vlády-politické representace (což se bohužel nikomu dlouhodobě nepovedlo – budoucnost asi nikoho nezajímá, asi jako v ekonomice – vše je podřízeno okamžitému zisku) a na vývoji současné populace.
– další neduh naší (národní) povahy je, že se snažíme vymýšlet vymyšlené. Neumíme využít, implementovat, zdokonalit a přizpůsobit již vymyšlené (vzor viz.Japonsko) a dále rozvíjet a objevovat
Pozn. Znám plno vojáků, kteří se vrátily z kurzu např.z USA, ale své poznatky a zkušenosti shrnuly jen do křičení rozkazů, ohňových ceremoniálů a bojových písní neuvědomující si, že česká mentalita je trošku jiná, a že naši vojáci nejsou náborovaní cizinci na zelenou kartu. Jen minimum absolventů těchto kurzů implementovalo své poznatky z výcviku a jeho vedení a upravili dle potřeb našich vojáků (někteří je ani nemohli využít z důvodu vyšší vůle nadřízených)
– lidi hromadně odejdou pokud jim zaměstnavatel nic nového nemůže nabídnout a pokud jim nebude dána jistota dalšího rozvoje, postupu, realizace, potřebnosti a důležitosti
– transformace – největším problémem personální politiky naší armády je, že se neustále něco transformuje bez jasně dané koncepce (ačkoliv máme střednědobé a dlouhodobé plány a koncepce – kdo je vytváří na jakých podkladech toť otázka?). Dalším neduhem je, že tabulky počtů a obsazení navrhují někteří lidé, kteří na daných místech nemají co dělat (jak profesně tak morálně) a upravují si je dle svých potřeb a zájmů.
Pozn. Je dost případů, že někteří velitelé útvarů upravovali nebo upravují tabulky počtů svých útvarů dle svých oblíbenců/neoblíbenců, potřeb rodinných příslušníků a svých budoucích potřeb např.zajištění si místa občanského zaměstnance.
K bodu 4) – ten je v návaznosti na bod 1,2,3 – záleží na tom, kdo analýzy vytváří, jaké faktory pro analýzu vybere a jak dané výsledky dokáže interpretovat a implementovat
Shrnutí: Pokud budeme neustále vymýšlet vymyšlené a pokud nebudeme schopni rozvíjet co máme, nebudeme schopni vytvořit fungující systém. Pořád to bude pokus omyl, což v personální politice bohužel nejde. Potom budeme i nadále ztrácet až zjistíme, že nemáme co nabídnout a dopadneme tak, že budeme muset brát všechno co má aspoň nohy a ruce. Netvrdím, že naše armáda nemá na to být konkurenceschopná vůči americké, ale pokud nevsadíme na jasný rozvoj lidských zdrojů budeme out. Pokud se neudělá transparentní, čitelný a fungující systém personální politiky stavících na reálných základech a dlouholetých zkušeností (domácích, zahraničních to je jedno) bude se armáda vyvíjet špatným směrem. Čas je v tomto případě proti nám.
REPLYBohuslav Pernica
7. 1. 2010, 15:58Moje reakce byla skeptickým povzdechem, který doplním o několik postřehů z pedagogické a úřednické praxe:
REPLY1) Vymýšlí se vymyšlené, protože se málo čte a tudíž se málo ví, že to bylo vymyšlené a jaké byly problémy s aplikací atd. Myslím, že v případě transformací, koncepcí apod. a jejich neúspěšnosti v praxi jde o obrovský formalismus v jejich zpracování – schází jejich projektové provedení ve složité praxi, náznak plánu provedení v praxi. To dokládá i fakt, že zpravidla nejsou zmíněna žádná rizika. Proč věci nefungují, není dáno tím, že bychom postupovali proti koncepci, ale protože ty dokumenty jsou „sterilní“ jako učebnice, kde se předpokládají ideální podmínky. My nedokážeme přesně šít naše postupy na míru našemu systému, ačkoliv ti Američané tak činí. Zná někdo nějakého vojevůdce, který by měl úspěch s tím, co okopíroval od jiného?
2) Jen asi 1 % populace jsou lidé tvořiví, tj. jsou schopni vyprodukovat úplně něco nového. Pak je tam malé procento lidí, schopných „tvořivých aplikací“ a 90 % jsou lidé, kterým stačí, že to „opíší“ (To lze prokázat na souboru diplomových prací). – Když si srovnáš některé zákony, tak jak se vzájemně nahrazovaly, tak zjistíš, že se mnohdy opisovaly. To není výčitka, ale fakt. Věci se dějí cestou nejmenšího odporu a ve stresu se volí ekonomicky nejpřijatelnější řešení. Nelze tedy čekat, že úřad bude schopen přinést nové věci, když tady prostě není prostředí pro tvůrčí činnost. To by pak nemuseli existovat akademické think-tanky a výzkumáky. Tady je asi chyba, že všechny věci týkající se personalistiky jsou v rukou úředníků.
3) Personalní systém je dynamický a velmi složitý systém a nechová se stejně jako technické systémy. V úřednické filosofii je však za takový systém považován. To je možná příčina toho, že se nabízejí „jednoduchá“ řešení, srozumitelné věty, nesplnitelné sliby. V ČR byli za posledních 20 let jen dva lidé, kteří se vážně zabývali modelováním národních personálních systému. Byl to doc. V. Čech a doc. F. Černoch. Tihle lidé už jsou mimo systém a systém ukazuje, že je vlastně nepotřebuje. Proč bych měl věřit tvojí intuici, když vím, že na datech některé výše dobře myšlené věci jsou neproveditelné. Nemohu však o nich veřejně hovořit.
Dušan Rovenský
7. 1. 2010, 20:39Je třeba přivítat každou iniciativu, která v tomto ohledu existuje. Na druhou stranu, je potřeba vytvořit kvalitní Kariérní řád. Musíme chápat, že ho nelze předělávat každé 2 roky, ale musí fungovat například ještě za 10 let. S mnoha detaily tohoto návrhu nemohu a ani nechci souhlasit a hned také uvedu ty nejpalčivější body (budu se zabývat pouze mužstvem, poddůstojníky a praporčíky – důstojníkům nerozumím a ani mi to nepřísluší):
1. Novela Zákona o VZP (z roku 2009) stanovuje hodnostní sbory mužstva (voj., svob.), poddůstojníků (des., čet., rtn.) a praporčíků (rtm., nrtm., prap., nprap., šprap.). I když to není ideální (mělo být rozložení hodností 2-3-4 a ne, nelogické, 2-3-5), buďme rádi za to, jak to dopadlo. Měl jsem možnost vidět různé připomínky všelijakých „odborníků“ a to byly teprve šílenosti. Takže navrhovat poddůstojníky v hodnostech voj. – šprap. je nesmysl, když už teď víme, že od roku 2011 to bude jinak.
2. Z uvedeného návrhu je mi jasné, že autor nechápe, kdo je to poddůstojník (jinak by nemohl navrhovat poddůstojníka v hodnosti vojína). Takže, moje definice (kterou jsem použil v několika odborných článcích) poddůstojníka je následující:
Poddůstojníka je obvykle možno definovat jako příslušníka ozbrojených sil jmenovaného do hodnosti a ustanoveného do funkce, která poskytuje jisté (nedělitelné velitelské a kázeňské) pravomoci nad mužstvem. Poddůstojnický sbor vykonává nižší a střední velitelský, administrativní a technický management v ozbrojených silách. Poddůstojníci v nižších a středních hodnostech (des. – nrtm.) slouží zejména ve funkcích velitelů a zástupců velitelů nižších organizačních celků, instruktorů a administrativních a technických specialistů. Poddůstojníci ve vyšších hodnostech (prap. – šprap.) obvykle slouží ve funkcích poradců vyšších důstojníků a generálů a administrativních a technických odborných náčelníků. Poddůstojníci vytvářejí „spojovací článek“ mezi mužstvem a důstojníky. Z důvodu, že důstojníci, kteří byli jmenováni do první důstojnické hodnosti obvykle postrádají jakékoli praktické zkušenosti, slouží zkušení poddůstojníci jako jejich učitelé a mentoři.
3. Zkušební doba je ze Zákona o VZP (i Zákonníku práce) šestiměsíční. Není absolutně žádný důvod toto měnit v neprospěch zaměstnavatele.
4. Říkal jsem, že se důstojníky nebudu zabývat, ale tady udělám výjimku: Vy si myslíte, že intenzivní dvouměsíční velitelský výcvik Vás připraví na funkci velitele družstva??? Proboha!!! Tohle tady bylo v době ZVS, kdy poddůstojnické školy měly připravit VZS k výkonu těchto funkcí. Byla to tragédie a „kvalita“ výsledných „produktů“ tomu odpovídala. Výcvik a získávání zkušeností na kvalitní velení družstvu trvá v řádech let a ne měsíců! Navíc, nechápu proč bych se měli budoucí důstojníci připravovat na funkce velitelů družstev. Podle mě by budoucí důstojníci měli absolvovat VŠ a následně být odesláni k 9 – 12 měsičnímu důstojnickému kurzu, kde by je měli naučit základy taktiky na stupni četa – rota. Víc se stejně za těch 9 – 12 měsíců stihnout nedá. Poté by měli všichni nastoupit na funkce velitelů čet (velitelé čet – praporčíci, jak je v AČR běžné, je v NATO věc KRAJNĚ neobvyklá), kde by se jich ujali zkušení ZVČ – praporčíci a předávali by jim (po dobu 2-3 let, než by šli buď na funkci ZVR nebo na štáb praporu) své zkušenosti.
5. Složení komisí: Pro jmenování do poddůstojnických hodností – složená výhradně z poddůstojníků; pro jmenování do důstojnických hodností – složená výhradně z důstojníků.
Tak bych mohl pokračovat dál a dál, ale Pouštnílištička mě určitě doplní, že? ;-)
REPLYDušan Rovenský
7. 1. 2010, 21:15Jinak (pokud máte zájem), tak si můžete přečíst některé moje návrhy systemizace mužstva, poddůstojníků a praporčíků (vyšlo v A-Reportu 1/2009 a 2/2009):
http://www.scribd.com/Vize-profesionalniho-poddstojnickeho-a-praporickeho-sboru-Armady-eske-republiky-12/d/13208907
http://www.scribd.com/doc/13209243/Vize-profesionalniho-poddstojnickeho-a-praporickeho-sboru-Armady-eske-republiky-22
REPLY